門窗企業(yè)理清四大矛盾 轉(zhuǎn)型升級事半功倍

在整體經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，門窗行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時(shí)期。如何在新的市場環(huán)境下，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展值得每個(gè)企業(yè)家去認(rèn)真研究。但是，對門窗企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型升級并非易事。具體而言，中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中往往會(huì)面臨四個(gè)方面的矛盾和沖突。

　　沖突一：戰(zhàn)略模式矛盾

　　戰(zhàn)略模式矛盾，代表的是一種邏輯性思維的定式。例如一個(gè)過去以制造為主的門窗企業(yè)，管理者和全組織將重心放在產(chǎn)品上，認(rèn)為只要讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)極致設(shè)計(jì)生產(chǎn)就不會(huì)是問題，即只需管理生產(chǎn)數(shù)量即可，這種模式可以稱之為以產(chǎn)定銷。如果此類門窗企業(yè)考慮轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向用戶思維，以需求來決定生產(chǎn)，那么第一考慮因素則是消費(fèi)者需要什么。消費(fèi)者需要的東西不一定是企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，企業(yè)需要在生產(chǎn)其具有強(qiáng)項(xiàng)的商品和消費(fèi)者需求大的商品之間做出選擇。舊的模式是踏踏實(shí)實(shí)做實(shí)業(yè)，但如今很多互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)聚眾“吸粉”、用戶流量的多次開發(fā)，燒錢的模式很難贏得舊模式下企業(yè)家的心。

　　沖突二：組織矛盾

　　組織矛盾，是指新事業(yè)與老事業(yè)是融合還是切分。切分是因?yàn)槭聵I(yè)的內(nèi)容本質(zhì)不一樣，老事業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不一定能夠幫助新事業(yè)。如何能夠用老事業(yè)的資源，例如資金、經(jīng)驗(yàn)、渠道、名聲幫助新事業(yè)，同時(shí)確保老干部的思維不會(huì)限制新事業(yè)的發(fā)展，這些是新老事業(yè)融合需要考慮的因素。門窗企業(yè)組織中要實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)新事業(yè)也要具有自主性，得到幫助而不受制于老事業(yè)。

　　沖突三：人才矛盾

　　門窗企業(yè)創(chuàng)始者應(yīng)該親自實(shí)施新事業(yè)，或是尋找新人來推動(dòng)新事業(yè)，或是在原來的團(tuán)隊(duì)里選擇管理人員來領(lǐng)導(dǎo)新事業(yè)?如果企業(yè)所有者自己操作新事業(yè)，可能原先的邏輯和新的邏輯相差太多，新事業(yè)恐怕會(huì)發(fā)展不順。如果啟用新人，可能因?yàn)槿狈π湃侮P(guān)系而導(dǎo)致失敗。在原先團(tuán)隊(duì)選擇主流或非主流的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)新事業(yè)也會(huì)導(dǎo)致其他不確定性的問題。

　　沖突四：文化價(jià)值觀矛盾

　　文化價(jià)值觀的矛盾，即遠(yuǎn)景及自身價(jià)值信仰的沖突。門窗企業(yè)常常因?yàn)閷�遠(yuǎn)景的憧憬一味地往前沖，但越想越不對，又退后幾步，退后不成又再開放一次，又覺得不行，又再退幾步。文化價(jià)值觀的認(rèn)定，例如長期經(jīng)營概念或短期概念都會(huì)決定一個(gè)公司是否能成功轉(zhuǎn)型。

　　總而言之，面對以上四個(gè)方面的矛盾和沖突，門窗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者須未雨綢繆，只有解決或融合了這些難題，方能讓門窗企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級事半功倍。