2011-12-28 09:03:12 作者: 來源:環(huán)球玻璃網(wǎng) 【大 中 小】 我要評論（0）
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【 第一幕墻網(wǎng) 】
混戰(zhàn)”，水泥價格從400多元降到200多元，行業(yè)整體性虧損嚴(yán)重。 建材行業(yè)亟須整合。誰都沒有想到，中國建材集團(tuán)能“跳”出行業(yè)看行業(yè)，抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大機(jī)遇，探索出一條通過聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，通過技術(shù)進(jìn)步實現(xiàn)節(jié)能減排，通過市場協(xié)同抑制惡性競爭，通過管理整合提升盈利水平的發(fā)展新路，不僅實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展，而且推進(jìn)了行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與可持續(xù)發(fā)展，引領(lǐng)了建材行業(yè)思想觀念和發(fā)展方式的變革。 如今看來，這不僅需要戰(zhàn)略眼光，更需要膽識： 在水泥價格戰(zhàn)最為激烈的浙江，不少企業(yè)已是政府的包袱，行業(yè)協(xié)會試圖整合卻無能為力，中國建材卻主動“蹚”這渾水。 2007年，在南方地區(qū)沒有一條生產(chǎn)線、不產(chǎn)一袋水泥的中國建材，成立了南方水泥有限公司，重組150家企業(yè)，其中65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，約20%是混合股份制企業(yè)。三年后，南方水泥的產(chǎn)能就從成立時的3000萬噸擴(kuò)大到超過1.2億噸。 這不僅需要膽識，更需要魄力： 在水泥領(lǐng)域，中國建材目前構(gòu)建起了淮海、東南、北方、西南四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，今年水泥業(yè)務(wù)規(guī)模將達(dá)2.5億噸，穩(wěn)居世界第一，計劃“十二五”末擁有國內(nèi)水泥市場20%至25%的市場占有率；在玻璃領(lǐng)域，重組洛玻集團(tuán)、中聯(lián)玻璃等，玻璃業(yè)務(wù)總產(chǎn)能超過4000萬重量箱，位居全國前列；在輕質(zhì)建材領(lǐng)域，重組泰山石膏，石膏板總產(chǎn)能11億平方米，排名世界前三…… 這不僅需要魄力，更需要包容： “十一五”期間，中國建材圍繞主業(yè)，強(qiáng)化聯(lián)合重組和管理整合，跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組337家企業(yè)，退出165家劣勢企業(yè)。迄今為止，沒有一家企業(yè)“退隊”，沒有一個加盟企業(yè)的“一把手”主動離職。這一優(yōu)秀實踐案例進(jìn)入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫，成為全球商業(yè)領(lǐng)袖和商學(xué)院學(xué)生管理實踐創(chuàng)新的范本。 一池融入央企實力民營活力的碧水 中國建材流行著這樣一個公式：央企的實力+民營企業(yè)的活力=企業(yè)的競爭力。 中國建材創(chuàng)造性地提出并推行了“央企市營”的動力機(jī)制，即在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制，實現(xiàn)央企與民營、外資等不同所有制企業(yè)的包容性增長。 中國建材認(rèn)為，央企與民企是合作共生的關(guān)系。“民企進(jìn)來，要保留它們過去的野性。我們主張包容，而不是去打敗誰。”宋志平告訴記者。 對重組企業(yè)，集團(tuán)采取“七三原則”：建立央企控股的多元化股份制度，中國建材持股70%，民企創(chuàng)業(yè)者持股30%。 “這樣就把市場機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)的發(fā)展。”宋志平說。 于是，人們在中國建材看到了不可思議的現(xiàn)象：民營企業(yè)的老板，過去整天起早貪黑地忙著為自己賺錢，如今成為中國建材的職業(yè)經(jīng)理人，卻依舊披星戴月地工作，甚至比過去更敬業(yè)。 據(jù)了解，中國建材總部只有80名職工，而集團(tuán)職工有11萬人，如何管理重組而來的百家企業(yè)，才能避免一盤散沙的亂象呢？ 為此，中國建材建立了清晰的職能層次。整個集團(tuán)分為三個層級：總部是決策中心，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、投資決策；各業(yè)務(wù)平臺，是利潤中心，負(fù)責(zé)渠道開拓、市場銷售；各生產(chǎn)企業(yè)，是成本中心，負(fù)責(zé)節(jié)能降耗、降低成本。 集團(tuán)建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)戰(zhàn)略績效型董事會。其中，外部董事占多數(shù)，他們來自銀行、政府、高校、企業(yè)，甚至還有外籍人士�！懊魑硕聲⒔�(jīng)理層的責(zé)權(quán)利，使得決策更加公開、透明化�！彼沃酒秸f。 為了讓不同所有制、不同文化背景的企業(yè)能盡快融入，集團(tuán)推行“三五”管理模式，其核心是一體化和數(shù)字化，通過整合優(yōu)勢、統(tǒng)一市場、集中采購、開展對標(biāo)等，實現(xiàn)效益最大化。 中國建材在新進(jìn)入的企業(yè)派入輔導(dǎo)員，幫 |
